予測不能の事態が突然起きたときの経営者の役割とは何か─。コロナ禍でファミリーレストラン大手のロイヤルホールディングスは営業が制限され、資金が日々目減りした。その際、資金繰りをどうつないでいくかに腐心した会長の菊地唯夫氏。「外食に存在意義はあるのか」と問いかけ、自分たちの仕事を根本から考え直した。菊地氏は「経営者は逃げてはならない」という決意の下で動き出した。

ロイヤルホールディングス会長・菊地唯夫「多店舗化による『規模の成長』とあわせて『質の成長』を志向する事業も」


双日との資本業務提携へ

　─　菊地さんが社長に就任するまでロイヤルグループは増収減益と減収増益を繰り返していました。菊地さんは自らの役割を増収増益に軌道修正させることを挙げていましたが、コロナ禍で環境が激変。どのように対処しようと考えましたか。

　菊地　10年ほどの時間をかけてやろうと思っていた改革をコロナ禍が確実に早めました。ですから、まずはスピードが勝負だと。コロナがいつ終わるか分からないし、マグニチュードがどのくらいかも分からない。そうすると、いざとなったときに打つ手がなくなってしまう。

　ですから、とにかく速く動かなければいけないと思いました。これは私が日本債券信用銀行（現あおぞら銀行）で経営破綻を経験したときに学んだことです。いま打てる手を先延ばしにしてしまうと、最後の最後に打つ手がなくなってしまうのです。

　─　どう動きましたか。

　菊地　緊急事態宣言の発出を受けて、2つのプランを練りました。「プランA」は、とにかく自助努力でできることを徹底的にやること。不採算店を閉め、賃料減額交渉をする。これは当時の社長が中心になって動きました。そこに私はほとんど関与していませんでした。

　なぜならプランAがうまくいかなかったときの「プランB」に向けて動いていたからです。このプランでは証券出身である自分がいろいろな金融のネットワークを駆使して、もしも資本調達が必要になったときに、どういうパートナーと組むのが適切なのかを考えていました。

　これはオープンにやると信用不安になってしまうので、水面下でオンラインを使って調整しました。9月になっても事態は収まらず、このままいくと大変苦しい状況に陥るかもしれないという局面に入ります。そこでプランBを発動しました。

　─　そこで双日との提携交渉が始まったということですか。

　菊地　ええ。当時、当社の自己資本は約500億円。それが僅か1年で200億円にまで減っていました。同じ年がもう1年続いたら資本がなくなる。その状態になる前に手を打とうと動いたのが20年9月でした。

　なぜ双日だったのか。もともと深い接点はなかったのですが、同社は空港のビジネスを手掛けていましたし、JALやANAとも協業していました。当社も機内食を手掛けていましたから縁はあった。双日は資本業務提携を受け入れてくれました。

　まずは失った300億円のうちの200億円は1年以内に絶対に取り戻すと伝えました。それが238億円の増資と優先株、新株予約権の発行の組み合わせにつながったのです。こういった金融の仕組みはドイツ証券時代の経験が生きましたね。