適材適所ではなく適所適材という考えで

「社員のエンゲージメント（働き甲斐）向上のためにも、自ら手を挙げて新たなジョブに挑戦する環境が求められていた。ポスティングを大幅に拡大したことで、社内の人材の流動性が高まり、人材の獲得競争が激しくなった。組織の長はマネジメント力を高め、組織の魅力を語れなければ、組織から優秀な人材は去り、維持できなくなってしまうので、マネージャーの目の色が変わってきた」

　こう語るのは、富士通執行役員EVP CHRO（最高人事責任者）の平松浩樹氏。

　2020年4月から、幹部社員を対象に「ジョブ型」と呼ばれる雇用システムを導入した富士通。22年4月からは一般社員にも導入し、1年半が経った。近年、日立製作所や三菱ケミカルなどの企業が導入して話題になったジョブ型制度だが、その狙いはどこにあるのか。

　ジョブ型とは欧米の企業で一般的な働き方で、職務をジョブディスクリプション（職務記述書）で明確にし、仕事に人を割り当てるもの。一方のメンバーシップ型とは、職務が限定されず、人に仕事を割り当てる。平松氏の言葉を借りれば、「適材適所ではなく適所適材」という考え方だ。

　新卒一括採用で、今いる人ありきで考えていた組織や仕事のあり方を見直し、戦略やビジョンをまず描き、それに必要な組織やポジションを決め、戦略に沿った人材を中途採用も含めて社内外から獲得していく。いわば、日本では長く当たり前だった新卒一括採用・年功序列型の人事から脱却し、グローバル標準のジョブ型人材マネジメントへ移行しようとしているのが富士通である。