「若い社員との対話で気付くことも多い」──。三菱マテリアル社長・小野直樹氏は、若手との対話の感想をこう語る。三菱グループの伝統企業として、戦前・戦後にわたり日本の産業界を牽引してきた同社だが、歴史ゆえの弊害も生じていた。品質不正問題を発端に組織のあり方を見直し、外部の目も取り入れながらの意識改革を推進。小野氏が進める伝統企業の改革の中身とは──。


米中貿易摩擦、コロナ禍で業績低迷

「収益性も高く、成長性も高いところに位置付けている『銅加工』と『超硬』が２０２０年度、最も苦しんだ事業でした」

　三菱マテリアル社長の小野直樹氏は前期決算を振り返り、こう語る。

　世界中がコロナ禍の影響を受けた２０２０年だが、堅調な業績を維持した企業も多い。その中で、三菱マテリアルの20年度決算は売上高１兆４８５１億円（前期比２％減）、営業利益２６６億円（同30％減）となった。

　営業利益１８８億円と利益の半分以上を稼いだのは金属事業。パラジウム市況の上昇などが貢献した。

　一方、本来稼ぎ頭であるはずの高機能製品の『銅加工』は３億円の営業赤字（前期は24億円の黒字）、『超硬工具』などの加工事業は11億円の営業赤字（同77億円の黒字）となった。

　１８７１年、三菱グループのルーツである『九十九商会』の鉱山業進出から事業をスタートさせた三菱マテリアル。

　１９５０年に集中排除法によって石炭・金属部門が分離。73年からは『三菱鉱業セメント』『三菱金属』として別々の道を歩んできたが、90年両社が合併、『三菱マテリアル』が誕生した。

　１５０年の歴史の中で、戦後、事業の多角化を進め、今も多様な事業を手掛けている。

　現在、事業区分は６つ。

　銅加工品や電子材料の「高機能製品」、切削工具など超硬製品を扱う「加工事業」、銅精錬の「金属事業」、「セメント事業」、家電や自動車などのリサイクルから食品廃棄物のバイオガス化、さらには地熱発電など再生可能エネルギーまで手掛ける「環境・エネルギー事業」、そしてアルミ製品などの「その他事業」だ。

　６つの事業は〝プロダクト型〟と〝プロセス型〟に分けられるが、高付加価値領域の〝プロダクト型〟に入るのが「高機能製品」と「加工事業」。その２つの事業が前期苦戦した。

「〝プロセス型〟は精錬所や家電リサイクル、地熱発電など大きなプラントや設備を造って、長期間運用して投資を回収していくので大きな利益率にはならない部分があります。一方で〝プロダクト型〟はもっと利益率を上げなければいけない。コロナ禍による自動車関連需要の大幅減という事情があったとはいえ、コスト面の改善も含め、収益回復に向け、集中的に手を打っている」と小野氏は話す。

　17年度には７２８億円あった営業利益が前期は２６５億円。今期も３５０億円と低迷が続く（※8月6日、通期営業利益を４７０億円に上方修正）。

　精錬所の大規模定修や米中貿易摩擦の影響、コロナ禍など外部要因もあるが、抜本的な事業構造改革が不可欠となっている。

　事業領域が広く、ナンバーワン事業が少ないため低収益になりがちで、ナンバーワン事業もニッチトップで大きな収益につながりにくいという課題がある。

　これまでも子会社の再編や宇部興産とのセメント事業統合（22年４月）、新たな銅鉱山の権益獲得、リチウムイオン電池リサイクルの共同開発などポートフォリオの最適化を進めてきたが、今後も多結晶シリコンや電子デバイスなど低収益事業の事業撤退も視野に入れながら、政策保有株の売却も進めていく。

　こうした中、20年度～22年度の中期経営戦略で大きな意味を持つのが、25年度までの６年間で４００億円を投じる「デジタル化戦略」。通称『Ｍ Ｍ Ｄ Ｘ（三菱マテリアル　デジタル・ビジネストランスフォーメーション）』だ。

「業績が厳しい中、ＤＸへの投資は社員からも様々な声があった。だが、ＤＸには全員参加が必須。遅れれば取り残されるという危機感の中、不退転の決意でやることを訴えてきた」と小野氏は語る。

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