コロナ危機にあって、中長期視点での生き抜く戦略をどう構築するか、そしてリーダーの役割とは─。決まった事を淡々とやる、鉄道でいえば、従来の線路の上を走るのではなく、「新しい線路を引くこと」とアサヒグループホールディングス社長兼ＣＥＯの小路明善氏。折しもコロナ危機で、主力のビールやその他の酒類が打撃を受ける中での成長戦略の構築。酒類、飲料、食品という中核事業の中で、酒類は料飲店向けなどの業務用がマイナス影響を受けた。“巣ごもり需要”増に応えるため、家庭で楽しむビールの新製品開発にも注力。コロナ危機の影響は２０２１年も残り、新しいステージは「２０２２年からになる」との見通しの中、小路氏は16年の社長就任時以来、新たな成長を求めてグローバル戦略を強力に推進。その中で、母国・日本でのトップブランド『スーパードライ』の進化をどう図り、日・欧・豪・アジアの世界４極体制との相乗効果をどう上げていくかという課題。また、中長期視点で、『人の心を癒す』本業の進化をどう進めていくか─。

事業の成長・拡大はグローバル化で

　グローバル市場に新しい成長を求める──。アサヒグループホールディングスがグローバル戦略を強力に推し進めたのが２０１６年のこと。16年３月、社長に就任した小路明善氏は「ビール事業のグローバルでの成長には、どうしてもＭ＆Ａ（合併・買収）が不可欠」として、19年までの間に総額２兆４０００億円のＭ＆Ａ投資を敢行。

　今から約５年前、小路氏はホールディングス社長に就任したとき、「事業拡大と事業価値の向上、これを継続的にしていくためには何をしたらいいのか」と熟考。

　選択肢は２つあった。

　１つは、多角化によって事業の定量的拡大を図るというやり方。もう１つは、中核事業のビール事業をグローバル化させることによって、事業の拡大を図ること。「端的に言ったら、事業の拡大はこの２つなんですね。わたしは後者を選びました」

　その決断の背景には、日本国内の人口減、少子化・高齢化という人口動態がある。ただ、グローバル化を進めるには、漫然と海外へ出ていっても、すぐ有力ブランドに押しつぶされる。競争の激しいグローバル市場で戦うには自分たちにも強みがなければならない。

　自分たちの強みとは何か？　それは、自分たちが日本のトップブランド、『スーパードライ』を持っていることである。『スーパードライ』を世界の土俵に乗せてグローバル化を図ると同時に、Ｍ＆Ａではその国のトップブランドを持つメーカーを傘下に取り込むという戦略。

　２０１６年、世界最大のビールメーカー、AB inBev（アンハイザー・ブッシュ・インベブ、本拠はベルギー）から約１兆２０００億円かけて買収した西欧や中・東欧のビールメーカーもトップブランドを持つ企業。イタリアの『ペローニ・ナストロ・アズーロ』しかり、チェコの『ピルスナー・ウルケル』しかりである。このＭ＆Ａは、先のインベブ（AB inBev）が英国のＳＡＢミラーを16年に買収する際、独占禁止法の絡みで、ＳＡＢミラーの中・東欧事業を売却せざるを得なくなったという事情を背景にして成就。

　ともあれ、アサヒグループホールディングス（ＨＤ）は『スーパードライ』と『ピルスナー・ウルケル』『ペローニ』の３ブランドをグローバルプレミアムブランドとして、現在50〜60カ国・地域に販売している。インベブを相手のＭ＆Ａを通じて、小路氏は同社のＣＥＯ（最高経営責任者）、カルロス・ブリト氏と良好な関係を持つようになり、その後の豪州での拠点作りでもこの人的ネットワークを生かすことができた。

　豪州でのトップブランド・ＣＵＢの買収に名乗りをあげたのは19年のこと。以来、契約内容を詰めてきたが、20年６月、約１兆１０００億円を投じて買収作業は完了。

「このとき、既存のわれわれの豪州でのビール事業をこのＣＵＢに統合させることにしました」と小路氏は語る。

　この５年間でＭ＆Ａに投じた資金は約２兆４０００億円。年間売上高（約２兆円）を上回る額であり、ＣＥＯの小路氏と同社経営陣の覚悟と決断、そして実行力なくしては実現できない一大投資である。

　小路氏はＭ＆Ａに当たって、４つの買収条件を挙げる。

　１つ目は、相手がトップブランドを持っていること。あるいはトップブランドに近いブランドを持っている事業であること。

　２つ目は、そのトップブランドから高い収益をあげていること。

　３つ目は、生産効率と醸造技術が高いこと。

　４つ目は、その事業を経営するトップが優秀な人材であること。この４つ目の条件は、Ｍ＆Ａのヒト（人）の資質、能力に関する重要な所で、アサヒグループのグローバル展開の基本にふれるもので小路氏も注視する。