─　コロナ禍の3年間、ヤマトホールディングス社長の長尾裕さんから見た物流業界をどのように総括しますか。 

LINEやヤフーがマイル連携　利用者の囲い込み競争が激化

　長尾　当初、コロナがここまでの規模に広がるとは想定していませんでした。現場の状況を常に把握し、それに対してどんな手を打つかを考え、実行する日々でした。結果として、少しずつ先を読みながら手を打てる形にはなってきたと思います。 

　21年4月から機能別に分かれていた事業会社8社をヤマト運輸に統合し、経営資源を結集した「Oneヤマト」として2年目を迎えました。コロナで消費が変わり、お客様のビジネスが変化しました。その結果、サプライチェーンが変化し、物流も従来とは変わってきています。法人のお客様に、われわれがどう先回りしてご提案していくかが重要だと思います。 

　─　eコマース（EC）が活況で、荷物も増加を続けていますね。 

　長尾　当社の取り扱う荷物の9割は法人のお客様からお預かりした荷物です。また、配達先のニーズなどに合わせて少量多頻度で輸送を行う機会が最近では増えています。 

　コロナを契機にECの裾野が広がりました。コロナ初期と比べて伸び率は落ち着いていますが、今後もECに関わる荷物は増え続けると想定しています。 

　─　運ぶ荷物の内容が変わったことで、ビジネスはどう変わっていくのですか。 

　長尾　単にお客様に依頼されて荷物を運ぶだけではなく、物流を通じてクライアント企業の経営課題を解決する「リードロジスティクスパートナー」となることを目指しています。久原本家さんとは同社の物流を単に請け負うだけでなく、われわれが直接対応しない領域も含め、久原本家さんの物流部門のような立ち位置で経営課題の解決策をご提案しています。 

　日本ミシュランタイヤさんとは、海外から輸入する商品をどういう形で日本国内に供給していくかという仕組みを再構築するお手伝いもしています。 

　─　変化の時代にあって人手不足にはどう対応しますか。 

　長尾　社員は約21万人います。働くニーズが多様化しているため、働き方を再定義していく必要があります。従来型のセールスドライバー、事務員、倉庫作業員というだけの話ではなく、より細分化して職務を定義していくことが重要です。 

　そのために、職務ごとに求められるスキルや資格を明確化していきます。実は、前職はシステムエンジニアだったセールスドライバーなども社内にはいます。この情報をオープン化して社員の可能性をどんどん掘り起こし、再配置していけば社内が活性化すると思っています。