「コロナで消費が相当変わっている。お客様のビジネスも変化しているので結果としてサプライチェーンも変化する。サプライチェーンが変化すれば物流も変わる。そこにどう対応するか。逆に言うと、我々が先回りして、どう提案するかだ」

　1976年に誕生した「宅急便」は当初、個人から個人に向けた荷物を運んでいたが、今やその荷物は全体の約1割。特にコロナ禍を経てeコマースが急拡大し、商品を売る企業発個人向けの荷物が激増。

　ヤマトグループでは「Oneヤマト」をキーワードに掲げて、これまでのグループ会社の部分最適のビジネスモデルから顧客が抱える経営課題をグループの総合力で解決していくビジネスモデルへと舵を切っている。

　物流費のコスト削減はもちろん、どこにどれだけの在庫を持ち、どれだけタイムリーに荷物を目的地に運ぶか。それをヤマトの総合力で対応していくという考え。長尾氏によれば、これまでは企業の物流担当者にヤマト側が営業をしていたが、今では顧客企業の経営者と議論することが増えたという。物流改革が企業経営と直結する時代ということだ。

「これまでのように単に物流を請負だけでなく、お客様の経営課題を物流を通じて一緒になって解決していく」

　例えば総合食品メーカー・久原本家とは同社の原材料の調達から全国の販売店舗や流通店舗、公式通販サイトといった販売に至るサプライチェーン全体の最適化に向けて提携。「当社が久原本家さんの物流部のような立ち位置で物流のオペレーションを行う」。久原本家にとっては原材料の調達から販売に至るまでのモノの流れを無駄なく効率的に捌くことができる。

　他にも日本ミシュランタイヤとも提携。フランスなどから輸入されるタイヤなどの商品の在庫を可視化し、最適化。在庫偏在の解消と拠点間の輸送量を減らし、タイヤを1本単位で管理することで廃棄量の最小化や環境負荷低減にもつながる。

　長尾氏は「宅配便を広げるために作ってきたネットワークが他のことにも活用できる」と意気込む。自らが持つ経営資源をいかに〝強み〟に昇華させていくかという時代テーマである。