海外売上高比率は59％　社員も57％が外国人に

「日本は少子高齢化し、若者を中心に世代間の価値観が変化。転職の指向も強い。また、事業環境が大きく変化していることを踏まえると、新卒一括採用で人に仕事を割り当てるとか、年功で定年まで働いてもらうというやり方では、多様な人材が入りづらい。外国人と日本人が一緒に働く時に、日本人だけ違うマネジメントになるというのもできないので、〝ジョブ型〟に持っていこうと」 

　こう語るのは、日立製作所執行役専務CHRO（最高人事責任者）の中畑英信氏。 

　日立の働き方改革が急ピッチで進められている。その象徴が日本国内の社員にも、欧米で定着している「ジョブ型」雇用を導入しようということである。 

「ジョブ型に持っていく目標は成長のため。会社も個人も成長していく。このためにもジョブ型に持っていく。自らキャリアを考えて、手を挙げて自分から学ぶ。こういう世界をつくっていく」（中畑氏） 

　日立が徐々に働き方を変化させてきたのは10年ほど前から。最大のきっかけは、2009年度に当時の製造業で過去最大となる7873億円の最終赤字を計上したことだ。 

　同社は経営危機に陥ったことから経営戦略を大きく転換。川村隆氏、中西宏明氏、東原敏昭氏と3代続いたトップが様々な構造改革に着手した。 

　この10年でまずやったことは、グローバルでの人材基盤を再構築すること。2015年度より「人財マネジメント統合プラットフォーム」（日立では〝材〟ではなく〝財〟と書く）を導入。これまで個人のスキルや年収、考課調書など、各社や国によってバラバラだった情報をグローバルに統合。人材データの〝見える化〟を図ってきた。 

　人材の多様化も進め、役員体制も女性や外国人を積極的に起用。2012年度には女性や外国人の役員はゼロ（全てが日本人男性）だったが、現在は外国人が18％、女性が12％まで増加。2030年には両方30％にすることを目標にしている。 

　こうした取り組みの結果、1999年度に海外売上高比率20％だった日立は、21年度には59％まで上昇。社員もグループ37万人のうち57％にあたる21万人が外国人となった。 

　中でも特徴的なのが21万人のうち10万人は、昨年7月に約1兆円で買収したIT企業・グローバルロジックなど、直近3年間のM＆A（合併・買収）によって加わった人たちである。 

「グローバルロジックの意思決定のスピードと日立では雲泥の差。これからデジタルの事業をやるためには、ある程度スピードをもってやっていくことが必要。過去の日立の決済手順では、あるレイヤーでチェックして、次のレイヤーへ行き、それで経営会議にかけて決まると。経営会議も月に1回ということでは遅すぎる。ここは変えていかなければならない」（中畑氏） 

　このため、今後は意思決定における段取りをより簡素化し、素早い判断ができるような体制の構築が求められるだろう。